Проект реформы МВД России Национальный проект безопасность

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ "БЕЗОПАСНОСТЬ"
Комплекс предложений по реформированию деятельности правоохранительных органов России, направленных на повышение эффективности деятельности ОВД в сфере профилактики и пресечения преступлений и правонарушений.
часть 1.

Используемые специальные термины и сокращения:

АППГ - аналогичный период прошлого года
ГОМ - городской отдел (отделение) милиции
ДПС - дорожно-патрульная служба
д/ч - дежурная часть
КиВР - кадровая и воспитательная работа
КМ - криминальная милиция
ИВР - индивидуально-воспитательная работа
ИЦ - информационный центр
МВД - министерство внутренних дел
МОБ - милиция общественной безопасности
м/п - место происшествия
мнс - младший начальствующий состав
ОБПСПР - отдел борьбы с правонарушениями в сфере потребительского рынка
ОВД - орган(ы) внутренних дел
ОВР - отдел (отделение) воспитательной работы
ОВО - отдел вневедомственной охраны
ОДиР - отдел (отделение) делопроизводства и режима
ОД - отдел дознания
ОИАЗ - отдел исполнения административного законодательства
ОООП - отдел обеспечения общественного порядка
ОСБ - отдел собственной безопасности
ПДД - правила дорожного движения
ППСМ - патрульно-постовая служба милиции
СОГ - следственно-оперативная группа
СО - следственный отдел
УВД - управление внутренних дел
УПМ - участковый пункт милиции
УРГ - учетно-регистрационная группа
УУМ - участковый уполномоченный милиции
УФМС - управление федеральной миграционной службы
ФОТ - фонд оплаты труда
ФСБ - федеральная служба безопасности
ЦА - (приставка) центральный аппарат (например ЦА МВД РФ)

* те же аббревиатуры где вместо первой буквы О стоит буква У означает не отдел или отделение, а управление. (например ОВО - отдел вневедомственной охраны УВО соответственно - управление вневедомственной охраны)

1. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ.

В настоящее время криминогенная обстановка на всей территории России остается сложной. Правоохранительные органы России находятся в состоянии близком к критической отметке. Деятельность милиции перестала отвечать предъявляемым к ней требованиям. Трудно признать тот факт, что деятельность милиции стала строиться по формальному принципу. В попытке оправдаться за неспособность противостоять волне преступности в стране, ряд руководителей МВД России, используя административные рычаги, умышленно принуждает региональные ОВД к искажению статистики. Статистика МВД России указывает на снижение преступности в стране, но эта статистика более чем на 50% не соответствует реальности. Преступность в России продолжает расти угрожающими темпами. Все бодрые донесения руководства ОВД об успехах не более чем следствие умышленно искаженной отчетности.
Кадровая ситуация в ОВД уже давно преодолела кризисную черту. Текучесть кадров в основных службах и подразделениях ОВД таких как служба участковых уполномоченных милиции, уголовного розыска, патрульно-постовой службы милиции, дознания и следствия составляет в среднем по России около 12-15% ежегодно. А в некоторых регионах она достигает 25-30%. Кадровая ситуация в данных службах непосредственно занятых в обеспечении правопорядка в стране (без учета руководства и вспомогательных служб) уже давно оставляет желать лучшего, около 50% в этих службах составляют сотрудники со стажем работы менее 3-х лет. А сотрудников со стажем работы более 5 лет в них уже осталось менее 25%. Помимо этого, некомплект в основных службах в среднем по России составляет 12-15% от штатной численности, а в некоторых регионах достигает и 40%. Соответственно при такой ситуации не о какой положительной динамике в борьбе с преступностью со стороны правоохранительных органов речь идти не может. Можно сказать больше, российская милиция находится в практически парализованном состоянии и адекватно противостоять преступности не может.
Но, несмотря на все существующие трудности, ситуация далеко не безнадежна. Пути вывода милиции из кризиса есть. Здесь не нужны слишком масштабные и глобальные реформы, требующие больших финансовых и людских ресурсов. Необходимо реформировать лишь саму систему работы российской милиции. Ставку необходимо делать на эффективность, мобильность и объективность в деятельности правоохранительных органов. Бюджет МВД в этом случае можно оставить на прежнем уровне, потому как в МВД появятся лишние деньги, которые можно направить и на социальную защиту сотрудников и на увеличение фонда оплаты труда (ФОТ). Соответственно это в значительной степени решит кадровую проблему в МВД. В милицию вернутся профессионалы. Согласно проведенных опросов среди уволившихся сотрудников милиции, многие готовы вернуться. Но только тогда, когда система деятельности милиции будет реформирована.
Правопорядок это основа любого государства, а в России это первостепенная задача. К чему социальные реформы, образования, здравоохранения, доступного жилья, если тех, для кого все это делается некому защищать? Если некому обеспечить защиту от бандитов, взяточников и казнокрадов бюджетных денег, выделяемых для реализации приоритетных национальных проектов? Зачем облагораживать улицы наших городов, если гражданам страшно по ним ходить? Зачем повышать уровень жизни граждан, если обеспечить охрану их имущества, жизни и здоровья некому?
Мы назвали нашу работу "Национальный проект БЕЗОПАСНОСТЬ" потому как это направление в деятельности государства требует возведения в ранг национального проекта. В противном случае трагическая развязка наступит уже через 2-3 года, когда последние профессиональные кадры, благодаря работе которых в стране хоть как-то удается сохранять внешнюю видимость правопорядка, покинут ряды МВД России.
Предлагаемая концепция реформирования МВД России это описание части проблемных участков в деятельности МВД и предлагаемые меры по их реформированию. Разумеется, все указанные меры реформирования требуют более детальной доработки в каждом отдельно взятом случае.
Все зависит от наших желаний. Чего мы хотим? Жить в приятном неведении или знать правду и адекватно реагировать, тем более что способы и возможности для этого есть? Выбор за Вами.

2. КОНЦЕПЦИЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ МВД РОССИИ.

Введение.
Криминогенная обстановка на всей территории России за последние годы продолжает осложняться практически по всем основным направлениям деятельности. Так было до 2007 года. Но в 2007 году ситуация начинает резко меняться. По крайней мере, статистические данные свидетельствуют именно об этом. Преступность начинает резко снижаться, раскрываемость же дает резкий всплеск. С точки зрения логики и криминологии с учетом увеличения текучести кадров, сокращение профессионального и опытного кадрового ядра в МВД РФ, сохранения значительного технического отставания и несовершенного законодательства, этот феномен не поддается объяснению.
За неполный 2008 год данная динамика сохраняется. Но при этом столь бодрые донесения МВД о снижении преступности не соответствуют данным опросов общественного мнения. Граждане, наоборот, считают, что качество работы милиции снизилось, что преступлений стало больше. К сожалению, граждане правы. Криминогенная обстановка в России действительно продолжает осложняться, но почему же тогда статистика говорит об обратном? Как такое возможно? В этой работе мы попытаемся ответить как на данный вопрос так еще несколько других вопросов. А именно:
1. Почему преступность в России снижается только на бумаге?
2. Почему милиция не в состоянии адекватно противостоять нарастающей волне преступности в стране?
3. Какие реальные меры необходимо принять для реформирования структуры МВД РФ?
При попытке дать ответы на данные вопросы, и была создана "Концепция реформирования МВД России"
При разработке данной концепции реформ мы руководствовались следующими требованиями:
1. Это должны быть реформы, способные реально увеличить эффективность деятельности милиции.
2. Предлагаемые реформы должны полностью отвечать требованиям действующего Российского законодательства и не требовать его изменений.
3. Предлагаемые реформы не должны требовать значительных финансовых затрат.
Представленная концепция содержит основные принципы реформирования МВД России, с описанием проблемных участков и способов решения существующих проблем. Представленные в концепции способы решения являются комплексными и связанными друг с другом мерами реформирования всей системы в целом. Концепция излагается в пошаговом варианте.

1. Кадровая служба
1.Комплектование

Описание проблемной ситуации: Кадровая проблема МВД - это одна из главных причин, непосредственно влияющих на показатели работы ОВД по предупреждению и пресечению преступлений.
За последние годы качественный состав кандидатов на службу в ОВД значительно ухудшился. Ухудшения наблюдаются по следующим позициям:
- уровень образования кандидатов на службу;
- состояние здоровья кандидатов на службу;
- морально-деловые качества кандидатов на службу.
Но, несмотря на это, кадровики вынуждены принимать на службу кандидатов имеющих серьёзные ограничения по состоянию здоровья, с минимальным уровнем образования и с допуском психолога "рекомендован условно", а часто и вовсе не рекомендованных. На вопрос, почему это делается, инспектора отделов кадров, ответственные за комплектование подразделений, разводят руками и в один голос : "Да, принимаем и таких. А что делать? Совсем без людей остаться? Других то нет". Выбирать здесь, действительно, особо не приходится. Вакантных должностей в ОВД гораздо больше, чем кандидатов на их замещение, к тому же из 10 принятых и направленных на ознакомительную стажировку кандидатов, заключат контракты только 7, а через год из них останется в милиции в лучшем случае 5, и это не теория, а статистика.
В настоящие время некомплект личного состава в службах и подразделениях ОВД в некоторых регионах достигает 25-30%, текучесть кадров в основных милицейских подразделениях, таких как патрульно-постовая служба и уголовный розыск, постепенно подходит к критической отметке, а именно, количество сотрудников со стажем работы до 3-х лет в большинстве регионов уже составляет почти 40%, при этом, из их числа, сотрудников со стажем до 1 года, скоро перевалит за 50%. К сожалению, отток квалифицированных кадров из ОВД продолжает таким темпами, что уже в недалёком будущем, если не принять срочных мер по исправлению ситуации, в основных службах и подразделениях ОВД сложится примерно следующая ситуация: основной костяк опытных и квалифицированных кадров сохранятся на приемлемом уровне (свыше 70% ) только среди руководящих состава ОВД. В остальных же подразделениях опытные и квалифицированные кадры сохранятся лишь на уровне не более 20-25% с тенденцией к дальнейшему снижению. Основную же часть будут составлять сотрудники со стажем работы до 3-х лет, большинство из которых будут идти в милицию с целью временно поработать, а потом найти себе подходящую работу где-нибудь в частном охранном или детективном агентстве и уволится, а так же те, кого больше не взяли никуда, ну и, разумеется, те, у кого вполне определенные цели, а именно, ставленники криминальных структур. Такая ситуация складывается уже сегодня, особенно в крупных и средних городах. Надо отметить, что ассоциациям частных охранных и детективных агентств давно пора премировать руководство МВД за современную поставку им квалификационных кадров. Здесь надо отметить, что, к большому сожалению, из структур МВД уходят далеко не худшие сотрудники, более половины увольняющихся из ОВД считались одними из лучших.
Помимо вышеуказанных проблем существуют проблемы иного характера, затрудняющие и без того тяжёлую ситуацию с организацией работы по подбору кандидатов на службу в ОВД. Большинство действующих нормативных актов предписывают осуществлять подбор кандидатов в ОВД на конкурсной основе. О причинах того, почему это условие в настоящее время невыполнимо даже "теоретически", указано выше. Помимо этого большинство нормативных документов возлагают непосредственную ответственность за комплектование как собственных, так и других подразделений, на руководителей практически всех служб и подразделений, вплоть до младшего командного состава. При этом всех руководителей служб и подразделений, основные задачи которых далеки от кадровой работы, постоянно заслушивают по вопросу комплектования на совещаниях различных уровней, где требуют подробных докладов об организации такой работы и отчётов о её результатах. Ну и что в результате? Разберём ситуацию на примере: начальник отдела уголовного розыска УВД города Н-ска в начале календарного года получает указание начальника управления о том, что в новом году его отделу необходимо подобрать на службу для своего отдела 10 кандидатов, и ещё 10 для других служб и подразделений, организовать работу в данном направлении, о результатах которой отчитываться ежедневно на совещаниях, с обязательной припиской: "предупреждаю о персональной ответственности за невыполнение данного указания". К сожалению, это не из области фантастики, это печальная реальность. Теперь представьте себя на месте этого начальника отдела, который прекрасно понимает, что это не первоапрельский розыгрыш и угроза наказания реальна как никогда. Реально оценив перспективу, он может выбрать один из нескольких возможных вариантов выполнения поставленной задачи, а именно:
1. За исключением в штате инспектора по кадрам, заняться этим самостоятельно в ущерб своей основной работе.
2. Отстранить одного из сотрудников от основной работы, переложив эту задачу на него, аналогично, в ущерб основной работе отдела, потому как нагрузка этого сотрудника по основным видам деятельности ляжет на плечи других.
3. Ну и наиболее распространенный вариант - это "купить" или украсть кандидатов в других службах и подразделениях ОВД.
(Поясню, что в отделах кадров ОВД каждый пришедший человек опрашивается о том, каким образом он узнал о службе в ОВД или, кто его направил. В случаях, когда кандидата направляют, его записывают за той службой, где работает сотрудник, который посоветовал данному гражданину устроится на службу в милицию по этим отметкам начальники служб и отчитываются о своей работе по комплектованию. Данные отметки проставляются работниками комплектующих подразделений отделов кадров.
Думаю, не нужно объяснить каким образом через "конфеты" и "поляны" покупаются красивые цифры в отчётности).
Добавляю, что намеренно был сделан акцент на 3-м пункте. Потому как в 90% случаев начальники служб и подразделений ОВД работают именно по этому пункту. При этом, именно так поступают самые грамотные и ответственные начальники служб и подразделений. А почему? Правильно, потому что они вполне справедливо считают, что их основной задачей является выявление и раскрытие преступлений. Полагаю, что многие, как сотрудники милиции, так и обычные граждане согласятся, с тем, что уголовный розыск должен раскрывать преступления, а, к примеру, следственный отдел или отдел дознания их расследовать, и все усилия должны направляться на решение основной задачи, а не на бессмысленное распыление сил и средств при решение непрофильных второстепенных задач. Из всего вышесказанного следует лишь один вывод, кадровые подразделения не справляются с возложенной на них задачей по комплектованию служб и подразделений ОВД. С учетом этого умные товарищи в руководстве МВД подумали и приняли "соломоново" решение, возложить ответственность за комплектование служб и подразделение, помимо кадровых служб, на все остальные службы ОВД, независимо от профиля их деятельности и возможностей. Во многом понять кадровиков можно: низкая зарплата, отсутствие элементарных социальных гарантий, грубое нарушение руководством МВД норм законности. К этому моменту мы ещё вернёмся, но в данном контексте можно указать, к примеру, на ст. 30 Закона РФ " О милиции", которая без преувеличения скажу, не соблюдается, ни в одном из территориальных ОВД на всей территории страны. Все меры материальной стимуляции сотрудников милиции, о которых постоянно говорит в СМИ министр внутренних дел, являются формальными и исполняются только на бумаге. Фактически за последние несколько лет уровень доходов сотрудников милиции значительно снизился, инфляция полностью поглотила всё повышения денежного довольствия сотрудников МВД, все социальные гарантии и льготы отменили. По социальному статусу сотрудника милиции, пожалуй, уже можно приравнивать к социально незащищенным слоям населения, и это не преувеличение. С учётом сказанного выше необходимо добавить, что с МВД в регионы постоянно приходят "ценные" указания и приказы, примерно следующие содержания: "принять меры к повышению престижности службы в ОВД и созданию положительного имиджа сотрудника милиции…" Думаете шутка? К сожалению нет. Ладно, пусть социальная обеспеченность сотрудников МВД останется на совести чиновников и депутатов, в данной ситуации нужно использовать, то, что есть. На данный момент процесс подбора кандидатов на службу в ОВД выглядит так:
1-й шаг - кандидата находят представители заинтересованной службы. С кандидатом проводится беседа, выясняется уровень его пригодности;
2-й шаг - кандидат направляется к инспектору отдела кадров, который направляет его на психологическое тестирование;
3-й шаг - опять же инспектором отдела кадров проводится анкетирование и проверка документов кандидата на службу;
4-й шаг - кандидат направляется инспектором отдела кадров на прохождение медицинской комиссии.
Такая схема применяется в большинстве территориальных ОВД по всей стране. В чем же её неэффективность? Ответ, в самой организации. В первую очередь разберём 1-й шаг, так как он является основным, а именно, подбор кандидатов на службу. Для примера возьмём город с населением 500 тыс. жителей, который обслуживает городское УВД в составе которого действуют 5 городских отделов милиции (в дальнейшем ГОМ), 3 отдельных батальона (ДПС, ППС, ОВО), а так же службы и подразделения кадров, МОБ, КМ, тылового обеспечения и другие службы УВД, всего около 2,5 тыс. сотрудников милиции. В среднем в УВД такого города, помимо непосредственно самих работников кадров аппарата, есть ещё около 20 начальников служб и подразделений, ответственных за комплектование. ( При этом необходимо отметить, что это на уровне начальников служб. Помимо этого внутри каждой службы есть ещё ряд ответственных лиц за это направление работы, вот и считайте). Для каждого из этих ответственных лиц в начале года устанавливается норма отбора кандидатов (т.е. количество людей изъявших желание служить в ОВД, которых он должен привести в отдел кадров и записать за своим подразделением) с постоянным отчётом о методах и результатах такой работы. За невыполнение этой нормы начальника службы могут по итогам месяца, квартала, полугодия или года привлечь к ответственности, несмотря на заслуги по своим основным направлениям деятельности. В несколько более выгодном положением находятся начальники ГОМ и командиры строевых подразделений, потому что имеют в своём штате инспектора по кадрам или даже нескольких, либо заместителя по кадровой и воспитательной работе, при этом у них имеются ещё и курирующие инспектора в отделе кадров УВД. Короче говоря, всего в таком УВД, помимо инспекторов комплектования отдела кадров УВД, есть ещё около 15 кадровиков в самих подразделениях, плюс к этому ещё 15 инспекторов (в расчёт берём только инспекторов по комплектованию) в самом отделе кадров. Таким образом, в таком УВД почти 30 штатных сотрудников ответственных за комплектование. Теперь вопрос, почему почти 30 сотрудников кадрового аппарата не могут в полном объеме ликвидировать некомплект в своём УВД? На первый взгляд всё просто, к примеру, текучесть кадров в течение года в УВД составила 20% личного состава, т.е. 500 сотрудников по различным причинам убыли из ОВД. Теперь попробуем высчитать нагрузку на 1-го кадровика, получается, что каждому из них нужно в течение года подбирать всего по 2 кандидата в месяц. Вроде все совсем несложно, но несмотря на это некомплект в службах и подразделениях УВД на конец года обычно остаётся на том же уровне, что и в начале года. За помощью мы обратились к представителям двух крупных кадровых агентств, одно по подбору персонала, второе по эффективному управлению персоналом. Их заключение было следующим, приведем его вкратце.
Административный ресурс кадровых подразделений УВД составляет более 150% от необходимого, но при этом эффективность и производительность работы кадровых подразделений составляет менее 50% от их реальных возможностей по следующим причинам:
1. Серьёзные упущения допущены в организации самого процесса работы по подбору и оформлению персонала.
2. Серьёзные упущения в работе с рекламой.
3. Значительно осложняет работу по подбору персонала и серьёзно влияет на её эффективность большое количество внутриорганизационных бюрократических барьеров.
4. Действие системы внутренней конкуренции между кадровыми подразделениями (принцип соцсоревнования) лишает кадровые подразделения возможности к взаимодействию в командной работе, что в сложившейся и без того сложной кадровой ситуации оказывает лишь отрицательное влияние на эффективность работы.
5. Значительно осложняет работу и во многом влияет на отрицательный конечный результат неверно выбранная тактика распыления сил и средств, их автономности и соответственно существенных ограничений в реализации возможностей.
Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующие меры организационного характера, способные в корне изменить результаты работы кадровых подразделений в сторону повышения эффективности и производительности их работы.
Способы решения:
1. Полностью исключить практику возложения обязанностей и ответственности за комплектование служб и подразделений ОВД на должностных лиц, не являющихся сотрудниками кадровых подразделений.
2. Изменить организационно-штатную структуру отделений комплектования кадров ОВД путём централизации в единую структуру, с единым руководством и единым планированием. Под этим подразумевается изменением организации самого процесса подбора и оформления кандидатов на службу в ОВД. Если раньше система действовала по принципу "лебедь, рак и щука" т.е. каждое подразделение самостоятельно занималось подбором кандидатов на службу путём личных контактов, рекламы и СМИ, работы в военкоматах и учебных заведениях, где кадровики в большинстве случаев наступали друг-другу на пятки, вплоть до того, что в рубриках вакансий газет было одновременно до 20, а то и более объявлений начинающихся словами "на службу в ОВД требуются …". Аналогичная ситуация была и на телевидении и на досках объявлений. Теперь представьте реакцию человека с улицы на такое обилие, завлекающей рекламы на службу в милицию. Реакция будет с точностью до наоборот, так как все это сильно напоминает рекламу средств для похудения известной фирмы. Соответственно глядя на такое обилие предложений, человека может посетить только одна (правда, во многом правильная мысль) "раз такое обилие предложений, значит там все совсем уж плохо" и игнорировать этот психологический фактор было бы грубейшей ошибкой. А это значит необходимо реформировать саму систему подбора кандидатов на службу. Для этого необходимо собрать всех комплектующих инспекторов, вывести их из подчинения их служб и переподчинить отделу кадров. Само отделение комплектования необходимо разделить на 2 группы. 1-ая самая малая по численности, но при этом именно на эту группу будет возложена самая ответственная задача, это группа "Организации подбора кандидатов на службу", если брать в качестве примера вышеприведённое УВД, то и в этой группе достаточно 3 сотрудников: старшего группы на должность заместителя начальника отделения комплектования и 2-х инспекторов (+1 внештатный, на случай больничного или отпуска). Задачи этой группы:
" Планирование и осуществление всего объема работы по привлечению и информированию потенциальных кандидатов о службе в ОВД, т.е., говоря проще, реклама вакансий.
" Осуществление первоначального собеседования с соискателями, их первоначального анкетирования, предварительной проверки на пригодность.
" Направление соискателей на психологическое тестирование.
На этом задачи этой группы заканчиваются.
Теперь разберём эти задачи на практике. Ключевую роль в работе на всей группе будет играть её начальник, этот человек должен обладать рядом качеств и способностей, без которых поставленная для него задача просто не имеет шансов на практическое исполнение. Этому человеку предстоит планировать и исполнять весь объём агитационно-рекламной работы, т.е. ему не обходимо просчитать все возможные способы привлечения кандидатов на службу, просчитывать наиболее эффективные методы такой работы, анализировать ситуацию и маневрировать, говоря иначе, подбор персонала. Будь то МВД или любое другое гражданское учреждение, комплектование - это продажа вакансий на рынке труда, т.е. вакансии - это товар, для продажи которого нужен менеджер по продвижению и выгодной реализации этого самого товара. Этот сотрудник должен обладать способностью к стратегическому планированию, дабы рассчитать стратегию действий на год вперёд, подсчитать необходимые ему для реализации этих планов технические и финансовые возможности. Теперь перейдём к самой группе. Как уже было сказано выше, помимо начальника, в группе нужны 2 инспектора. Их функции уже чисто технические, а именно, учитывая вышесказанное о том, что вся работа по подбору кандидатов теперь возложена на эту группу, то теперь весь поток соискателей будет централизованно направлен в одно русло. Так, вся информация и реклама теперь будет содержать лишь один адрес и один номер телефона, а значит, обязанностью одного из инспекторов становится работа диспетчером на этом самом телефоне. Это должен быть опытный инспектор, который в первичном телефонном разговоре с соискателем сумеет за минимум времени дать и получить максимум информации и пригласить соискателя на собеседование. На этом его задача заканчивается. Второй инспектор занимается проведением уже личных собеседований с кандидатами, которых для этого пригласил первый инспектор. Он проводит первичное анкетирование кандидатов (личностные данные, уровень образования, желание, состояние здоровья и д.п.) при этом в кабинете этого инспектора должен быть компьютер с доступом оперативно-справочным картотекам УВД, для первичной проверки личности соискателя. Таким образом, уже на первой стадии кандидаты проходят первую своеобразную фильтрацию, где значительная часть потенциально негодных к службе в ОВД лиц будет отсеиваться. Основным требованием к этому инспектору является то, что это должен быть опытный кадровик, хорошо знающий специфику работы служб и подразделений УВД, а желательно ещё и имеющий образование психолога, т.е. человек, который сможет определить и грамотно разъяснить соискателю, окончившему консерваторию по классу скрипки, то, что служба в ОМОН это не для него. В действующей на данный момент системе подбора кандидатов кадровики стараются привлечь именно в своё подразделение любых возможных кандидатов, независимо от их морально-деловых качеств и физических данных, лишь бы были годны по здоровью (по любой группе годности) и уровню образования. Отсюда и берутся милиционеры ППС ростом чуть более 150 см. и двухметровые здоровяки спортсмены в дежурных частях и тыловых подразделениях, а так же инспектора ГИБДД знающие правила движения на уровне теоретического курса в автошколе. Таким образом, основной задачей этого инспектора является разъяснение кандидату основ службы в подразделениях УВД на момент, приёма кандидата. Т.е., проведя короткое собеседование и предварительную проверку кандидата, и определившись с его желанием проходить службу в определённом подразделении и должности, инспектор направляет кандидата в психологическую службу УВД для тестирования на предмет годности к службе, а его анкету направляет уже в следующую группу "оформления на службу". На этом функции группы "Организации подбора кандидатов на службу" окончены. После прохождения психологического тестирования, при положительном заключении в дело вступает вторая группа отдела комплектования, группа "оформления на службу". Функции её сотрудников заключаются в более тщательной проверке документов и личных данных кандидатов в установленном порядке по всем линиям, направлении их на медицинскую комиссию, последующим направлением кандидата на испытательный срок стажёром по предполагаемой должности ну и, разумеется, грамотным документированием всего этого процесса. Если брать в качестве примера вышеприведённое УВД, то в этой группе достаточно 7-8 инспекторов, плюс 1 инспектор в резерве. При этом, ни в коем случае нельзя закреплять инспекторов за определёнными службами, потому что в этом случае нагрузка перестанет быть равномерно распределенной и начнут возникать ситуации, когда у одного инспектора будет 10 кандидатов на оформлении, а у другого 1 или 2, и дело здесь даже не в принципе справедливости, а, в первую очередь, в производительности.
Исходя из вышеизложенного, мы пришли к выводу, что из 30 кадровиков, ответственных за комплектование, достаточно оставить 12 которые вполне справятся с поставленной задачей, но это отнюдь не означает, что оставшиеся 18 должностей нужно сократить, эти должности необходимо перераспределить. Так как инспектора отдела комплектования занимаются только подбором и оформлением на службу кандидатов, то необходим отдел "прохождения службы", в состав которого необходимо отдать не менее 12 единиц инспекторского состава, плюс начальник отдела. Здесь как раз необходимо, чёткое закрепление инспекторов за курируемыми службами и подразделениями.
Остальные отделения отдела кадров УВД необходимо оставить на прежнем уровне, с условием организации их работы узкой специализации без возложений дополнительных непрофильных обязанностей. В штатах ГОМ и крупных службах (МОБ, КМ, тыл) необходимо вернуть должности заместителей начальников по воспитательной работе, боевой и служебной подготовке (ранее называлась по кадрово-воспитательной работе), с учётом снятия с них обязанностей по комплектованию подразделений и возложения обязанностей только по организации в своих подразделениях воспитательной работы и боевой и служебной подготовки.
С учетом выполнения всех вышеперечисленных требований мы могли бы получить высокоэффективную кадровую службу в системе МВД. При этом без излишних затрат на это финансовых и людских ресурсов. Путём проведения всего лишь правильных организационно-штатных изменений и перераспределений функций и обязанностей, а так же внедрение новых методов в работе. Помимо этого, в качестве дополнения следует отметить, что службы и подразделения ОВД добились бы большей эффективности по своим основным видам деятельности, если снять с них несвойственные им обязанности, одной из которых является работа по подбору кадров. Уже доказано, что попытки заставить оптимально настроенный конвейер вместо установленных для него 100, выдавать 110 единиц продукции, увеличивают не производительность труда, а процент брака.

2. Организация индивидуально-воспитательной работы в ОВД

Индивидуально-воспитательная работа (ИВР) в ОВД строится по принципу некой гремучей смеси старых использовавшихся еще в Советской милиции методов работы и современных. Результативность такой работы как показывает практика крайне низкая и ситуация ежегодно продолжает ухудшаться. Никакие меры и мероприятия не дают должного эффекта. Контроль ситуации полностью утрачен. Здесь необходимо реформировать не столько саму существующую систему организации воспитательной работы. Здесь нужно полностью менять подход к этой работе. ИВР в ОВД строится по принципу индивидуальной воспитательной работы и мероприятий общего характера, в отдельное направление выделена работа с сотрудниками входящими в группу повышенного психологического внимания. ИВР в ОВД предназначена для профилактики среди личного состава служб и подразделений нарушений служебной, дорожно-транспортной дисциплины и законности, как на службе, так и в быту. С этой целью сотрудниками, отвечающими за данное направление работы, проводятся воспитательные беседы, лекции и круглые столы с личным составом. Используется наглядная агитация, выпускаются книги и брошюры. Вроде все правильно, но почему тогда ситуация развивается наоборот. Количество нарушений служебной дисциплины растет год от года. Что же делается не так? Самое печальное в этой ситуации, что неправильно делается практически все. Начать следует с отношения. Никто упорно не желает признавать того факта, что действующие сотрудники милиции - это не дети, которые до определенного возраста вполне поддаются воспитанию, и их характер еще можно правильно скорректировать. Сотрудники милиции - это взрослые люди, уже сформировавшиеся личности. И менять их, в большинстве случаев, уже поздно. Используемые в МВД принципы организации воспитательной работы, позаимствованные ОВД у своих коллег из министерства обороны, для милиции не подходят. В армии все проще, там коллектив 24 часа в сутки вместе, все живут в одной казарме, едят из одного котла и вместе проводят досуг. В такой ситуации методов воздействия на коллектив и отдельные личности гораздо больше, и эффективность таких методов значительно выше. Но методы, подходящие для казармы, совершенно не годятся для милиции, здесь коллектив вместе лишь на рабочем месте. По окончании рабочего дня сотрудники попадают в другие микроколлективы, где у них свой круг общения, свои интересы. У большинства сотрудников есть свои семьи, соответственно, свой круг проблем, помимо служебных. Здесь, в отличие от солдат, милиционеры живут не в одном, как военнослужащие, а в двух мирах: на службе и дома. Объединить эти два мира, как это пытается сделать система ИВР МВД, невозможно. Здесь нужны другие цели и другие методы.
" Ставка должна делаться на раннее выявление проблемных сотрудников и ситуаций, и принятие предупредительных мер.
В данной ситуации основная роль должна отводиться психологической службе. Конечно же, вводить в штат каждого подразделения психолога нереально. Но если ввести в штат крупных подразделений численностью свыше 250 сотрудников по 1-му психологу - это вполне реально. В этом случае это серьезно разгрузит психологическую службу УВД, которая, в связи с огромной текучестью кадров, не может полноценно заниматься с сотрудниками, так как все резервы брошены на тестирование кандидатов. Более серьезно стоит подойти к процессу подготовки и подбора офицеров-воспитателей (заместители по КВР), учитывая тот факт, что теперь с них сняты обязанности по кадровой работе, они могут более серьезно и качественно организовать работу с личным составом. Основной их задачей, как уже говорилось, является профилактика нарушений служебной дисциплины, устранение обстоятельств способствующих их совершению, контроль за личным составом. Большинство нарушений служебной дисциплины, как это не парадоксально звучит, связано именно с проводимыми МВД мероприятиями по воспитательной работе. Сложность ситуации заключается в том, что большинство проводимых отделами ИВР мероприятий имеют обратный эффект. К примеру, периодически проводятся различные конкурсы, смотры самодеятельности, концерты и т.д. и т.п. Мероприятия конечно хорошие, но лишь при поверхностном их рассмотрении. Но если посмотреть глубже, можно увидеть и иную сторону, а именно, что в большинстве случаев, как участников, так и зрителей на эти мероприятия приходится загонять из под палки. Ситуация в том, что когда приходит указание о проведении такого мероприятия сотруднику или группе сотрудников необходимо готовиться, репетировать и т.п., и когда ему заниматься исполнением своих непосредственных служебных обязанностей. Даже сами кадровики знают, что в условиях большой служебной загруженности и некомплекте в подразделениях никто сотрудника от основной работы не освободит. А значит, ему придется тратить свое личное время на решение служебных вопросов, работать по вечерам, ночам и в выходные, которых у него и так немного. Теперь представьте себе отношение этого сотрудника к проводимому мероприятию. Далее у сотрудника и без того мало времени на семью, а здесь его станет еще меньше, соответственно на этой почве будут возникать, и обостряться конфликты в семье. Как показывает статистика, большинство конфликтов в семьях приводят к злоупотреблению алкоголем и соответственно к совершению в состоянии алкогольного опьянения необдуманных проступков в быту. На службе это тоже имеет своё негативное отражение, так как чаще всего приводит к опозданиям на службу и прогулам, что вызывает конфликтные ситуации с руководством, а соответственно еще сильнее усугубляет ситуацию. А если сотрудник еще и выиграет какой-нибудь конкурс и его отправят на следующий уровень, например в другой город, в этом случае значительно обостряется ситуация уже и внутри коллектива, потому что обязанности этого сотрудника переложат на плечи других сотрудников, что соответственно никакого восторга не вызовет. Служебные командировки, отпуска и сессии сотрудники в коллективах воспринимают нормально как должное, но разного рода поездки на всякие конкурсы, смотры и спортивные соревнования в коллективах воспринимаются негативно, особенно когда это небольшие коллективы. Соответственно начинаются обострения отношений между сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе ухудшается, что чаще всего приводит опять же к злоупотреблениям спиртным со всеми вытекающими из этого последствиями. Зачем проводить для сотрудников мероприятия, которые им же самим совершенно не интересны, на которые они идут потому, что "послали", потому, что "надо", "положено", "обязаны". Это касается практически всех мероприятий по линии воспитательной работы. Зачем навязывать сотрудникам тот вид отдыха, который им не интересен? Как показывает сама статистика, это приводит лишь к обратным результатам. Таким образом, можно сделать вывод о том, что данные мероприятия это всего лишь формальная ширма, проводятся они тоже по схеме "потому, что так положено". Опять же, формальные мероприятия и, соответственно, формальные с негативным оттенком результаты. Большие деньги тратятся на аренду досуговых учреждений, где иногда сами служащие этих учреждений спрашивают о том, когда же милиция ловит преступников, если у них все время какие-то культурно-массовые или спортивные мероприятия. Вывод здесь один, большинство данных мероприятий необходимо отменить. Пусть сотрудники сами организуют свой досуг, так как им это нравиться, так как им это интересно. МВД не должно решать, как и где отдыхать его сотрудникам. Было бы лучше им предоставить для этого больше свободного времени. Необходимо оставить лишь мероприятия, приуроченные к праздничным датам, где происходит чествование лучших сотрудников. На такое мероприятие сотрудник и сам с удовольствием придет и семью приведет, чтоб посмотрели, как ему торжественно будут вручать награду и благодарить за службу.
Офицеры воспитатели в подразделениях должны с учетом предлагаемого реформирования переключиться с массовой работы на индивидуальный подход к каждому сотруднику, при этом максимально задействовать в такой работе помощь психолога. Неплохим подспорьем было бы изучения опыта офицеров-политработников советской милиции, которые умели найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Об индивидуальном подходе поясню на простом примере, который взят из реальной практики. В одном отделе заместитель по КВР заметил, что один из сотрудников стоящий на хорошем счету значительно снизил свои показатели в работе, стал нервным, раздражительным, часто после службы стал употреблять спиртное. Индивидуальная беседа ничего не дала, сотрудник замкнулся, от откровенного разговора уклонялся. Благодаря беседам с сослуживцами удалось выяснить, что у сотрудника проблемы в семье, ребенку назначили лечение, и необходимо каждый день водить его утром на процедуры. Сотрудник не имеет возможности постоянно отлучаться, в связи с этим между ним и женой периодически возникают конфликты. Отсюда и наплевательское отношение к службе и попытка утопить собственные проблемы в алкоголе. Благодаря грамотному решению офицера воспитателя, сотрудник был временно переведен в другую группу, где рабочий день начинается во второй половине дня. Благодаря оперативному вмешательству и грамотным действиям кадровика сотрудник продолжил службу, восстановил служебные показатели и решил семейные проблемы.
Данный пример наглядно демонстрирует принцип выявления проблемной ситуации на ранней стадии, и устранения первопричины её возникновения. Это и есть профилактика нарушений служебной дисциплины, так как данная ситуация могла усугубиться и подтолкнуть сотрудника к грубым нарушениям служебной дисциплины. Но к сожалению приведенная ситуация это скорей исключение чем правило, в большинстве случаев при существующей ныне системе сотрудника бы затаскали по заслушиваниям и собраниям, где он выслушал бы в свой адрес большое количество малоприятных выражений. Начались бы наказания, лишение премий и надбавок, соответственно озлобленность сотрудника на руководство и систему, злоупотребления алкоголем и, скорее всего в конечном итоге увольнение. Хотя и такой подход к определенной категории сотрудников необходим, когда вся проблема сотрудника состоит в том, что он обычный лодырь. Но вернемся к описанному индивидуальному подходу. На данный момент требовать от сотрудников, ответственных за кадровую и воспитательную работу, такого подхода к сотрудникам невозможно. На данный момент у них просто нет на это времени, так как они занимаются и подбором кандидатов, ходят в наряды, ведут массу формальной документации, постоянно исполняют идущую нескончаемым потоком почту, готовятся к различным мероприятиям в виде конкурсов, смотров, концертов, вечеров и т.д. и т.п. На индивидуальную работу с сотрудниками времени не остается, особенно если подразделение большое. Психологи тоже сосредоточены на потоке кандидатов, сотрудников, направленных на повторное тестирование, сотрудников переводящихся на вышестоящие должности и также огромным потоком почты. Говоря проще, заниматься с личным составом просто некому. Вот отсюда и сложилась такая отрицательная ситуация в состоянии служебной дисциплины и законности и прослеживается отчетливая тенденция к её дальнейшему ухудшению. Вроде и службы есть и люди, а работа не ведется, потому что на неё нет времени.
" Изменить систему ответственности.
В МВД практикуется система личной ответственности руководителей и их заместителей по КВР за совершение дисциплинарных проступков их подчиненных. Фабула "за недостаточный уровень индивидуально-воспитательной работы подразделений…" часто мелькает в приказах о наказании. Хотя в 9 случаях из 10 наказания эти незаслуженные. Наказывают потому, что нужен крайний, потому, что сложилась такая действующая в МВД практика. Здесь нужно четкое разделение на то, какие имел возможности начальник для профилактики данного нарушения дисциплины. Разберем на примере. Сотрудник милиции, находясь на выходном дне, употребив спиртные напитки, управляя личной автомашиной, совершает ДТП. В результате в административном порядке будет наказан сам сотрудник, а в дисциплинарном порядке его начальник по указанной фабуле. Вот только есть ли здесь вина начальника? Начнем с того, что сотрудник милиции - это уже взрослый человек и самостоятельная сформировавшаяся личность, т.е. человек способный принимать самостоятельные решения. Он понимал меру ответственности, так как окончил курс первоначальной подготовки в учебном центре МВД, где изучал административное законодательство. Он окончил автошколу, где изучал ПДД, и тоже знал, что управлять автотранспортом в нетрезвом состоянии нельзя. Таким образом, он понимал, что он делал и в полной мере осознавал всю меру ответственности за такие действия. Чем он руководствовался, когда садился за руль, возможно, никто и никогда не узнает, возможно, даже и он сам, потому как находился под влиянием выпитого спиртного. Таким образом, процессуально, он совершил умышленное деяние, осознавая свои действия и предвидя возможные последствия. Таким образом, виноват здесь он, и только он, лично. Вины третьих лиц здесь нет, если только его руководитель не обладает даром ясновидящего.
Но допустим ситуация развивалась другим образом, когда сотрудник после рабочего дня распивал спиртное в своем служебном кабинете, и его начальник знал об этом факте и не принял мер, хотя в данной ситуации мог предвидеть наступление возможных последствий своего бездействия. Получается, знал и мог предотвратить, но мер не принял. В данном случае вина руководителя очевидна, и наказание было бы вполне заслуженным.
Но беда системы МВД в том, что в обоих вышеуказанных случаях наказывается руководитель. Соответственно, при таком необъективном подходе к ИВР в МВД даже для честных и ответственных руководителей остается лишь один выход, это укрывательство фактов нарушения служебной дисциплины. А такая политика ведет лишь к усилению чувства безнаказанности среди сотрудников, склонных к таким нарушениям. Таким образом, ставя цель пресекать нарушения служебной дисциплины, существующая система фактически провоцирует увеличение числа фактов их совершения.
Это еще один этап реформирования ИВР, а именно объективный, а не формальный, как это практикуется сейчас подход к определению виновности сотрудников, допустивших нарушения служебной дисциплины.
На этом изложение основных мер по реформированию деятельности кадровых подразделений в системе МВД России можно закончить.

Страницы: 1 2 3 4